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[Texto: “Aburrimiento, rebeldía y ciberturbas” (2003), por Juan Urrutia]

El análisis sobre ciberturbas, encuentros espontáneos y estructuras de redes le permite a Urrutia desentrañar la importancia del encuentro entre los individuos/agentes de una determinada red. Su análisis parte de considerar los umbrales de rebeldía, el número de apoyos que necesita un individuo para rebelarse ante una situación dada, y que de acuerdo a la estructura de la red, al modo de como están establecidas las conexiones/comunicaciones en esa red, pueden propiciar cambios en el sistema en relación al estado de equilibrio o aburrimiento en el que se encuentra los individuos que conforman la red. Y es en el encuentro de los individuos de la red donde Urrutia pone la clave para para que cierto numero de individuos decida actuar y efectuar el cambio de conductas que permitan cambiar la estructura de su red. Porque en esos encuentros se conforma el “conocimiento común” de cuantos están dispuesto a apoyar una causa determinada o no.

La playa, entre Brighton y Hove.

La playa, entre Brighton y Hove.

Recuerdo un suceso que puede servir para ilustrar someramente estos conceptos y como el ejemplo es del año de publicación del libro de Urrutia, le añade un rasgo estético. Año 2003, la dirección de una empresa informática despide en una hora a una docena de empleados de una plantilla de casi 200 trabajadores. Sin aviso previo y con la excusa de un necesario recorte de plantilla. La indignación es general y pronto se le piden explicaciones a la dirección. Incluso se organizan algunas reuniones y en breve se eligen representantes departamentales. Las explicaciones por parte de la direccion no se consideran satisfactorias ni dejan tranquilos alos empleados, alguien propone tomar contacto con el sindicato y se aorganizan charlas, reuniones y debates: todo gira en torno a las bondades o no del sindicalismo y por supuesto a la nueva lucha que se entablaría con la dirección, incluir al sindicato ern la vida laboral de la empresa implica un cambio estructural. Y las cifras arrojan un gran apoyo a que se produzca el cambio, la red está preparada para mutar, evolucionar , dar un cambio. Pero llega el momento de la votación, la ley establece que el sindicato puede entrar en la empresa sólo si hay un apoyo mayoritario de los empleados. Entonces la dirección se manda un envite: aumento de sueldo general si la opción de sindicalizar es descartada.

Mientras las discusiones sobre el sindicalismo, sus posibles ventajas, los cambios estructurales en la empresa que implica al romper el “buen rollo” entre jefes y subalternos que existía hasta ese momento y según la dirección ralentizará cualquier desarrollo de la producción al incluir un agente externo, el sindicato, en asuntos “privados” de la empresa. Reuniones, discusiones en la “cocina”, en la sala de fumadores, en el bar; se vive la efervescencia propia de esos momentos vivenciales en los que uno es consciente de que se están jugando los “porotos” de algo serio.

La votación da como resultado que la mayoría de los empleados prefiere el aumento de sueldo a complicarse la vida sindicalizando la empresa. Y es que ante la oferta de la dirección la discusión se desplazó: ya no se trataba de ver que cambios se podían efectuar y cuales serían las ventajas o no de cada opción, la discusión se cercenó de cuajo al trasladar el peso de la misma a una opción individualizada para cada uno; ya no hubo grandes discusiones ni encuentros, de pronto era cada uno y su “conciencia”. De qué valía la pena complicar el hasta entonces idílico estado de equilibrio si quizás uno no fuera a estar mucho tiempo trabajando allí, ya no había perspectiva de futuro, ni siquiera de continuidad d ella empresa. De ser un espacio de vida pasó a ser un puesto de trabajo marcado por el reloj. La propia dirección que tantas reuniones generales gustaba celebrar ahora mostraba las cosas como eran: puestos de trabajo a tanto por hora.

La dirección trató en todo momento de disuadir de que la opción por la sindicalización rompería el equilibrio laboral alcanzado hasta la fecha y que supuestamente había contribuido a que la empresa fuera un referente empresarial de relevancia tanto por el éxito económico como por su sui generis estructura laboral que garantizaba la felicidad de los trabajadores. La estrategia de la dirección fue clara desde un principio: evitar las comunicaciones, interceptarlas, dificultarlas. A la luz de lo expuesto por Urrutia se trataba de evitar la concreción de un “conocimiento común” que permitiera a los empleados determinar hasta que punto los otros compañeros también estarían dispuesto al cambio; fue la oferta de aumento salarial la que le dio la puntilla a la revuelta al desplazar las discusiones sobre el cambio para todos a la opción individual: al optar por la sindicalización el equilibrio general se tambaleaba sin garantías e implicaba alteraciones serias en la vida laboral diaria, la opción individual por su parte garantizaba una mejora sin traumatismos. Una mejora sin cambios. Ya no había debate, las conexiones de la red se habían mostrado muy débiles para afrontar la carga de profundidad lanzada por la dirección, cada uno estaba condenado a abandonar el barco como mejor pudiera. Y es que pese a que todos recibieron su aumento salarial, la estructura de la empresa había cambiado. Se había desmontado un entorno de trabajo “idílico”, se había descarnado y todos eran conscientes de la nueva situación.

Se había puesto de manifiesto el verdadero objetivo de la dirección: dos años después la empresa sería vendida a una multinacional, cosa harto difícil si hubiera habido un sindicato establecido en su seno y se sucedieron nuevos despidos, pero ya no había defensa posible: la red, en un principio descentralizada se torno en centralizada y los posibles clusters de defensa habían sido desmantelados.

A modo de último apunte valga la pena considerar que los 12 empleados despedidos eran los responsables de las actividades sociales de la empresa y gozaban de cierto prestigio por organizar los múltiples encuentros lúdicos que unían a los empleados más allá de su horario laboral.

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One Comment

  1. Muy bueno el ejemplo, muy ilustrativo y hasta típico me pareció.
    Yo creo que estudiando determinados arquetipos basados en casos reales, se pueden tener muy buena base sistémica de las redes para así poder ver otras situaciones o configuraciones que se asemejen a estas en la práctica y poder actuar en consecuencia
    Una clave importante me parece para esto es no caer en una excesiva simplificación, y partir de configuraciones de redes más o menos básicas y recombinables entre sí

    Un saludo


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